Dans le commerce de détail comme dans les services, on valorise la créativité des employés. Pourtant, un paradoxe persiste dans la recherche : la créativité, bien qu’unanimement appréciée, n’améliore pas de façon fiable les ventes. Une étude récente publiée dans le Journal of Service Research par Simon Boissonneault (ESG UQAM), Yany Grégoire, Bruno Lussier et Christian Vandenberghe (HEC Montréal) éclaire ce phénomène. Menée auprès de 252 dyades employé-gestionnaire, elle montre que la créativité ne se traduit en performance de vente que lorsqu’elle s’exprime par un comportement précis. Si la créativité brute n’améliore pas directement la performance, c’est qu’elle doit d’abord être traduite en comportement de vente concret : la vente basée sur la valeur (value-based selling, ou VBS).
Le chaînon manquant
La vente basée sur la valeur consiste à diagnostiquer les besoins du client, à formuler une proposition de valeur pertinente et à communiquer clairement comment le produit ou le service améliore sa situation. L’étude démontre que la VBS joue le rôle de médiateur complet entre créativité et performance. Autrement dit, la créativité influence les ventes uniquement parce qu’elle pousse l’employé à adopter ces comportements axés sur la valeur. La leçon est claire : la créativité seule ne suffit pas, c’est sa mise en action qui génère les résultats.
Deux conditions qui changent tout
L’engagement du gestionnaire amplifie l’effet. Lorsque le gestionnaire est fortement investi dans son rôle, offrant direction claire, rétroaction et soutien, la créativité des employés se transforme beaucoup plus efficacement en vente basée sur la valeur. Son engagement légitime la prise d’initiative et signale que les efforts créatifs sont valorisés.
L’engagement organisationnel produit un effet inattendu. Quand il est élevé, les employés maintiennent un fort niveau de VBS, peu importe leur créativité, car ils s’appuient sur des routines éprouvées. Quand il est faible, la créativité devient le facteur déterminant : les employés créatifs atteignent des niveaux comparables à leurs collègues très engagés, alors que ceux qui sont faibles dans les deux affichent les pires résultats. L’engagement n’efface pas l’effet de la créativité, il l’atténue.
Trois pistes d’action
- Faire vivre la créativité par la VBS : Recruter des employés créatifs ne suffit pas. Il faut développer leurs compétences de vente basée sur la valeur (jeux de rôle, cartographie du parcours client, questionnement diagnostique, storytelling).
- Faire de l’engagement managérial un signal d’opportunité : Les gestionnaires devraient façonner au quotidien les conditions qui permettent à la créativité de s’exprimer. Les auteurs suggèrent que le développement du leadership peut avoir plus d’impact que les seuls efforts pour accroître la loyauté des employés.
- Repenser l’engagement pour soutenir la flexibilité : Engagement et créativité sont complémentaires plutôt qu’opposés. Un enseignement particulièrement utile dans le détail, où le roulement est élevé : un fort engagement met du temps à se développer, ce qui fait de la créativité un levier essentiel pour une large part des effectifs.
En résumé
La créativité des employés de première ligne améliore bel et bien la performance de vente, mais seulement lorsqu’elle est canalisée en comportements axés sur la valeur, et lorsque le contexte managérial et organisationnel le permet. Pour les leaders de la vente, il ne suffit pas de cultiver le potentiel créatif : il faut aussi créer les conditions qui lui permettent de s’exprimer.
Référence : Boissonneault, S., Grégoire, Y., Lussier, B., et Vandenberghe, C. (2026). « Frontline Employee Creativity and Sales Performance: A Multilevel and Dyadic Investigation. » Journal of Service Research. DOI : 10.1177/10946705261449615.
Étude soutenue par le panel d’expérience globale, la Chaire de commerce Omer DeSerres et l’Institut de vente de HEC Montréal.